中國大多數(shù)中小私企的管理水平仍然停留在管理的比較原始階段——構(gòu)造管理的基礎(chǔ)階段。在這個階段上，企業(yè)所考慮的不是內(nèi)部資源如何整合、如何發(fā)掘機會打造企業(yè)核心競爭力等這些課題，它們更多的是關(guān)注如何解決企業(yè)中存在的具體問題，它們將今天而不是明天的生存之道作為考慮工作的出發(fā)點。這樣，它們從一開始就給工作降低了標準：只是滿足今天的需要，而不去設(shè)計企業(yè)未來的發(fā)展。其實，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)發(fā)展初期，就應(yīng)該要考慮企業(yè)的未來去向，即要將企業(yè)辦成一個什么樣的企業(yè)，它需要配備怎樣的資源(特別是人力資源)，為實現(xiàn)合理的資源配置又該采取哪些行動?這些問題可能顯得有些啰索或多余，但真正深入思考其中的卻并不多。澤亞企管認為，管理是一項系統(tǒng)工程，在處于管理初級階段時，就應(yīng)該以系統(tǒng)化的眼光來看待它的動態(tài)發(fā)展，即在企業(yè)的粗放式管理階段就應(yīng)該去探索精細化管理之路。現(xiàn)實中，大多數(shù)中小企業(yè)都處在粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的過程中，且這種過程呈現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，從而成為中小企業(yè)的一個管理瓶頸。因此，正確理解精細化管理是實施精細化管理的前提。那么，精細化管理具有怎樣的特點呢?澤亞企管認為主要有以下幾點：

1、專業(yè)化。這是精細化管理的比較大特點。它要求傳統(tǒng)的管理者從側(cè)重操作、憑經(jīng)驗做管理，轉(zhuǎn)變到具有較強專業(yè)能力、能以系統(tǒng)的管理方法與管理工具來處理企業(yè)問題。精細化管理強調(diào)一個“細”字，它使得過程控制成為關(guān)鍵。而要控制過程就必須對過程中的每一個動作控制到位，這除了需要執(zhí)行力外，更需要執(zhí)行這些動作的專業(yè)能力(首先，它要求管理者必須對工作有所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題)。所以，專業(yè)化是精細化管理的首要條件，管理欠缺專業(yè)能力(專業(yè)能力是相對企業(yè)發(fā)展需要而言的，滿足不了企業(yè)發(fā)展需要或?qū)⒐芾碚邤[錯了位置，使其未能發(fā)揮自身專業(yè)能力的，亦屬于欠缺專業(yè)能力這個范疇)，精細化管理就不可能成功。專業(yè)化不只是對管理者的專業(yè)能力提出了要求——它要求管理者必須持續(xù)學習，以提供工作所需要的各種知識。同時，它也對管理者的工作方式也提出了新的挑戰(zhàn)，例如：傳統(tǒng)的財務(wù)管理人員以辦公室為辦公地點，以核算數(shù)據(jù)、提交財務(wù)報告為主要工作，而精細化管理則要求財務(wù)管理人員必須成為財務(wù)管理與控制方面的專家，他必須將工作中50%以上的時間用深入到企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)(包括對產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝、作業(yè)流程等內(nèi)容)，了解企業(yè)成本流及主要的成本中心，找到成本控制點，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，項目組的物料管理目標將從關(guān)注倉庫的賬、物、卡相符率，轉(zhuǎn)移到了如何加快庫存物料周轉(zhuǎn)次數(shù)這一目標上，專業(yè)這項資源促使我們的工作目標發(fā)生轉(zhuǎn)移。流程再造、ERP、供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)性思維模式等，這些都是專業(yè)化的管理工具，它要求企業(yè)管理者必須學會并利用它們來處理工作。

2、系統(tǒng)性。它對管理這項工作提出了系統(tǒng)性思維要求。它要求管理者將企業(yè)視為一個整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思考問題，并發(fā)掘發(fā)展機會。系統(tǒng)性在企業(yè)中的具體運用例子莫過于PDCA管理循環(huán)了。澤亞企管認為，企業(yè)管理問題之所以重復存在，一個重要原因在于管理者的工作沒有做到很好的銜接，而是處于斷裂狀態(tài)。如同PDCA中的管理循環(huán)，管理者擬定了工作計劃，卻沒有人執(zhí)行計劃;有人執(zhí)行計劃，卻沒有人檢查計劃有無偏離預期目標;也許有人監(jiān)督、檢查，但結(jié)果往往是只監(jiān)不“控”，無人對檢查結(jié)果進行總結(jié)，形成改善動作，為進入下一個PDCA循環(huán)創(chuàng)造條件(PDCA不限于一個循環(huán)，而是由無限個循環(huán)構(gòu)成，它推動企業(yè)持續(xù)改善)。

在整個PDCA循環(huán)中，精細化管理特別側(cè)重于“總結(jié)/改善”這個環(huán)節(jié)。因為“總結(jié)/改善”所形成的生產(chǎn)力正是前面三個動作的價值所在。否則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精，管理行為就無法得到固化、優(yōu)化，企業(yè)就不能呈現(xiàn)螺旋式上升發(fā)展。

3、成果導向。精細化管理要求管理者的工作方向發(fā)生轉(zhuǎn)移，即從以工作任務(wù)、修補問題為導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鞒晒l(fā)現(xiàn)機會為導向。在任何一家工廠，精細化管理始終都以持續(xù)地“降低成本、提升質(zhì)量、縮短交期”為關(guān)注要點來展開。要使工作具有成效，管理者就必須區(qū)別對待工作(實質(zhì)是區(qū)別對待工作資源)，并對工作有所取舍。取舍的本質(zhì)是“揚棄”。它涉及到資源如何利用的問題——管理者既不能將現(xiàn)有的資源放在無效、沒有前途的業(yè)務(wù)上，也不能將現(xiàn)有的資源重點放在今天的銷量較好，但不能成為明日生計來源的業(yè)務(wù)上，而應(yīng)該放在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，即明天的生計來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、清楚的工作目標，并確保這一目標得到足夠的資源(特別是人力資源)。在日常的管理活動中，管理者一般會對好的經(jīng)驗予以推廣、發(fā)揚，但對錯誤的產(chǎn)品、工作、業(yè)務(wù)、市場等卻缺乏放棄的勇氣。其實，需要推進與需要放棄的是互為補充的，這是因為放棄往往解放了必要的資源，以使企業(yè)能夠在正確的業(yè)務(wù)上具有足夠的資源。因此，發(fā)揚與放棄應(yīng)當具有相同的優(yōu)先級。澤亞企管建議，每隔一段時間(一個季度或半年、一年)，企業(yè)有必要系統(tǒng)化地評估企業(yè)的所有產(chǎn)品、服務(wù)、活動、企業(yè)文化和所有的重要的組成部分，以明確要放棄哪些過時或錯誤的舉措，或值得發(fā)揚的寶貴經(jīng)驗。

4、觀念創(chuàng)新。在精細化管理階段中，除了要求專業(yè)能力、產(chǎn)品技術(shù)等得到創(chuàng)新外，更重要的是管理者的觀念要得到創(chuàng)新，要有精細化的管理意識。現(xiàn)實中，保持觀念的同步創(chuàng)新往往被企業(yè)所忽視。觀念創(chuàng)新要求企業(yè)做到：首先，精細化管理的核心理念是“持續(xù)改善”，它要求企業(yè)具有追求完美的管理精神。這種完美包括對細節(jié)的確定，不搞工作或數(shù)據(jù)上的“模糊”戰(zhàn)術(shù)。其次，要激勵企業(yè)員工不斷實施創(chuàng)新行為，除非管理者敢于打破舊有的模式，以新的姿態(tài)、方式從事工作。否則，一切都只能停留在原樣。要在企業(yè)營造一種“容許失敗的創(chuàng)新行為存在，但不能容許無所事事的行為存在”的創(chuàng)新文化。第三，精細化管理要求全員作戰(zhàn)，搞群眾運動，而不是管理者的特權(quán)。它要求每個員工都有工作目標，并能自我進行目標管理。同時，也能對企業(yè)的工作提出改善意見。第四，將管理關(guān)系演變?yōu)楣芾?經(jīng)營的這種雙重關(guān)系。管理者必須將精細化管理視為一項事業(yè)來做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業(yè)必須將市場壓力分攤到組織內(nèi)部的各部門、各環(huán)節(jié)中去，此時，管理者承擔的不再僅僅是管理責任，更有經(jīng)營的權(quán)利和責任。第五，它要求企業(yè)各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通氛圍。溝通，本質(zhì)上不是以人際關(guān)系的改善為主要目標，而是以工作的改善為關(guān)注要點。通過溝通將“研、銷、供、產(chǎn)”有效結(jié)合起來，實現(xiàn)整體運作?，F(xiàn)實中，管理者側(cè)重于人際關(guān)系的溝通而忽視了針對工作的溝通，側(cè)重于部分單獨的運作，忽視了整體的運作。如：銷售部往往沒有為技術(shù)部的設(shè)計工作提供市場信息，技術(shù)部門在設(shè)計產(chǎn)品時也很少與業(yè)務(wù)員進行溝通。

上述是精細化管理的幾個特點，都是從理念層面上來闡述精細化管理，之所以如此，是因為不解決精細化管理理念，導入的精細化管理動作在缺乏理念的指導下就可能會迷失方向。澤亞企管認為，打造企業(yè)的精細化管理就是在打造企業(yè)的核心競爭力。

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來源：品牌網(wǎng)