北京一家營銷公司的策劃總監(jiān)郭成林因涉嫌損害商譽罪被深圳警方逮捕，盡管郭成林在法庭上稱純屬個人行為，然而有媒體認為，魯花公司與郭成林所在的營銷公司簽訂的“營銷策劃咨詢協(xié)議”與此有染，將其稱之為魯花涉嫌攻擊金龍魚的“誹謗門”。這并非輿論的糟糕，而是惡性競爭危害行業(yè)的現(xiàn)象確實存在，比如此前的蒙牛誹謗案;而且魯花確實在謀求對它有利的營銷策劃。如此看來，與其在營銷策劃中失當，不如堅持無為而治。

無為指的是禁行“詭術(shù)”

一般認為，道家的無為而治理念在企業(yè)管理中的表現(xiàn)就是無為管理，在營銷中也是一樣。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的加劇，營銷已經(jīng)不可或缺。在信息浪潮中，企業(yè)不能滿足于“酒香不怕巷子深”，在營銷方面必須有所作為。這樣一來，如果有管理者要在營銷中堅持無為管理，似乎自相矛盾。然而，只要弄清楚什么是無為，無為的是什么，這個矛盾就可以迎刃而解。

西漢時期的《淮南子》一書對有人把無為理解成“寂然無聲，漠然不動，引之不來，推之不往”不以為然，并對“無為”作了新的解釋：“若吾所謂無為者，私志不得入公道，嗜欲不得在正術(shù)”。用今天的話來說，無為不是無所作為，而是指無偽、無詭、無詐等等。這相對于在管理中以權(quán)謀私，在營銷中忽悠人而言，無疑具有重要的警示意義。一個時期以來，不少管理者把商道比作商戰(zhàn)，搞兵不厭詐那一套，體現(xiàn)在營銷中，搞的市場誠信是“八公山上草木皆兵”。比如在食品領(lǐng)域，消費者產(chǎn)生了“還有什么敢吃”的憂慮。在這種情況下，當然存在著管理和營銷不能為、禁止為的東西。

當然，企業(yè)運營除了無偽、無詭、無詐，還要解決不善于管理，不善于營銷的問題。在這方面，道家的要求是按照自然的客觀的規(guī)律辦事，“循理而舉事，因資而立權(quán);推自然這勢，而曲故不得容者”。即在無違的前提下堅持走正道，用正術(shù)，既不能逆勢而行，也不要試圖走捷徑。營銷理論不斷推陳出新，營銷手段五花八門，似乎也很重視營銷規(guī)律;但是揠苗助長式的營銷中，明顯違背了道家“嗜欲不得在(侵)正術(shù)”、“不以曲故是非相尤”等原則。比如保險公司人員利用不安全感、恐懼感開展營銷，會跟你說，你丟工作、得絕癥的概率是多么地高，你投資一項全面的保險業(yè)務(wù)的必要性是多么地大。這看起來是利用規(guī)律辦事，實際上是在“作局”，和投保人自己認識到投保的必要性完全是兩回事。

由此可以看出，無為管理不是不要管理，而是致力于大家都按規(guī)則辦事。營銷也是如此，作為一種理想狀態(tài)，至少應(yīng)當使得營銷看起來不像營銷：“所受者，無授也，而無不受也。無不受也者，譬若周云之蘢蓯，遼巢彭濞而為雨，沈溺萬物而不與為濕焉。”那意思是說，消費者所接受的，不是營銷人員刻意推銷的，沒有什么不可以接受。這就像濃云的作用，濃云雖然在翻滾聚集中化成雨，灑遍遼巢彭濞等各地，淋濕萬物，而云本身并沒有直接參與淋濕萬物這一過程。這樣做的好處，是能夠使消費者不會有“被”營銷的警惕，“魚相忘于江湖，人相忘于道術(shù)”。這當然離不開良好的營銷環(huán)境的營造，需要每一個營銷人員嚴格自律。

需要燒錢的營銷當“慎為”

隨著社會分工越來越專業(yè)化，管理、營銷都可以各自獨自成為一門科學(xué)，由此給管理帶來一種新的“無為”：營銷工作不必親為，可以委托專門的營銷機構(gòu)去做(當然需要企業(yè)有相應(yīng)的投入)。而專門的營銷機構(gòu)也有了自身的贏利目標，需要委托者燒錢來支撐。委托者在燒錢的同時，也就把上述無為中的自律責(zé)任托付給了專門的營銷機構(gòu)，如果不能確信專門的營銷機構(gòu)能夠自律，那么需要燒錢的營銷就應(yīng)當“慎為”。

“慎為”并非不要投入，而是要破除包裝迷信。在這里，道和佛有相通之處。一般認為佛家以普度眾生為己任，佛主卻予以否認，“何以故，實無有眾生如來度者。若有眾生如來度者，如來則有我人眾生壽者相。”(《金剛經(jīng)》第二十五)那意思是說，假如佛主如來做出了這種承諾，只會迎合凡夫的俗念，也把自己與凡夫俗子混同了起來。普度眾生的任務(wù)只能通過眾生自己度自己來實現(xiàn)。這給企業(yè)的啟示是，營銷專長比較終只能通過產(chǎn)品和服務(wù)自身的品質(zhì)說話。如果企業(yè)借助專門的營銷機構(gòu)是因為自己不能勝任一對一的直銷，那么也不能指望僅僅依靠專門機構(gòu)一對多的包裝能夠奏效。相比之下，佛主要比那些自稱能夠推銷一切的營銷大師更具有自知之明。

在確需委托專門的營銷機構(gòu)時，應(yīng)當慎重選擇合作伙伴。這不僅需要看營銷機構(gòu)的資質(zhì)，還要對它的誠信記錄進行考察，更應(yīng)當對其在委托期間的行為有所制約;否則即使企業(yè)自己不行“詭術(shù)”，也不能保證專業(yè)化的營銷機構(gòu)能守住誠信底線。在不良后果發(fā)生后，委托者仍然會受到牽連。在魯花“誹謗門”中，即使營銷公司一方的郭成林的行為確為個人行為，但是人們不難看出二者之間的關(guān)聯(lián)：一是郭成林發(fā)帖是在營銷公司與魯花公司簽訂“營銷策劃咨詢協(xié)議”后的一個月，時間前后相繼;二是雙方約定，營銷公司需為魯花公司寫4篇軟文，郭成林所發(fā)帖子就可以被認為是其中之一;三是在郭成林的文案里，有將金龍魚與魯花產(chǎn)品進行對照的內(nèi)容，突出了魯花的競爭對手金龍魚的缺點，很能說與魯花無關(guān)。

專業(yè)化的營銷機構(gòu)之所以能夠存在，營銷形成了一定的規(guī)律是一個基礎(chǔ)。然而需要明確的是，營銷規(guī)律相對于消費規(guī)律而言是派生的，營銷規(guī)律只有服務(wù)和忠實于消費規(guī)律時，才是營銷的正道，否則就可能屬于“詭術(shù)”。企業(yè)在委托專門的營銷機構(gòu)時，不能為其“詭術(shù)”的神奇所動。中國經(jīng)濟網(wǎng)評論員文章通過“誹謗門”揭示了一個潛規(guī)則：裹挾消費者以謀霸主地位;貶低別人以抬高自己成了惡性競爭的一種行業(yè)“公害”。為貶低別人而以為消費者代言的面目出現(xiàn)，似乎很尊重消費規(guī)律;而目的是為了打破現(xiàn)有的行業(yè)格局，提高付費一方的市場份額或競爭地位。企業(yè)在為這種營銷燒錢時，即使在短期內(nèi)可以看到效果，也應(yīng)當慎為，無為比較好。

營銷的巷子太深須“削藩”

剔除了“詭術(shù)”，無為管理就是正道下的奮發(fā)有為，可以在生產(chǎn)和服務(wù)的創(chuàng)新上無不為。在營銷中也是一樣，“非有為于物也，物以有為于己也。是故舉事而順于道者，非道之所為也，道之所施也。”意思是說，經(jīng)營活動順“道”而為，并不是說“道”有特殊的要求，而是“道”在無形中產(chǎn)生了影響，營銷會自然而然有所作為。反過來說，如果主動的營銷必不可少，也應(yīng)當防止各部門在營銷中枉為，當營銷的巷子太深時須“削藩”。

營銷的巷子太深在宏觀領(lǐng)域指的是流通環(huán)節(jié)過多，流通費用太高。“削藩”則是指減少流通環(huán)節(jié)，降低流通費用，防止物價比較后一公里的失控。單個的企業(yè)對宏觀層面的影響雖然有限，但是并非無能為力，比如“農(nóng)超對接”的嘗試。蔬菜從田間地頭到餐桌，大致要經(jīng)歷從農(nóng)戶采摘，到農(nóng)戶經(jīng)紀人田間收購，再到產(chǎn)地批發(fā)市場、商超、零售商、市民等諸多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都要加價。這樣一來，從田間地頭采摘時5毛錢，到市場上賣1.5元就毫不奇怪了。而田間地頭與超市直接見面，就會大大降低流通成本，這種流通環(huán)節(jié)的減少就是一種“削藩”。企業(yè)一方面要勇于沖破“渠道為王”的神話，另一方面也需要適當控制營銷半徑，不能把以銷定產(chǎn)等同于為營銷環(huán)節(jié)做嫁衣。

在企業(yè)管理中有一種事業(yè)部的結(jié)構(gòu)模式，營銷工作通常由事業(yè)部各自為政。這雖然有利于調(diào)動各部門的積極性，但是在激烈的競爭中也容易在自行其是中失道，造成營銷勢力的異化。比如蒙牛確有每個產(chǎn)品歸一個產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)的制度安排，例如當年酸酸乳超級女生就是由產(chǎn)品經(jīng)理做的。“圣元奶粉致兒童性早熟”的“誹謗”，就屬于蒙牛集團液態(tài)奶事業(yè)部經(jīng)理安勇“個人所為”。他在沒有向任何上級請示的情況下，發(fā)表魚油中含有的EPA成分對嬰幼兒健康不利的言論，以便打擊伊利這個主要競爭對手，以便使液態(tài)奶銷量上去后自己獲得更多的提成。即便如此，蒙牛集團如果真想汲取教訓(xùn)的話，也應(yīng)當限制事業(yè)部經(jīng)理的權(quán)限，不能讓各個部門為了業(yè)績在銷售上“八仙過海”、為所欲為。

在營銷上“削藩”，有助于在產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新方面加大投入，從而更好的在市場上立足。一般認為可口可樂公司舍得在廣告宣傳上花錢，卻忽視了正當?shù)膹V告宣傳與虛夸自己誹謗別人的“詭術(shù)”具有本質(zhì)的區(qū)別。實際上，可口可樂的成功還在于它把主要精力放在了起關(guān)鍵作用的價值創(chuàng)造部分上，比如在質(zhì)量和糖漿生產(chǎn)工藝上進行持續(xù)有效的管理。雖然很多可口可樂的裝瓶商都具有相當程度的局域性和獨立性，但是都有統(tǒng)一的品牌意識。絕大多數(shù)可口可樂的消費者根本就不知道或不關(guān)心他們消費的飲品是如何通過可口可樂龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)送到自己手中的。這也可以視為在營銷中無為而無不為的一個成功案例。無論企業(yè)的外部傳播多么輝煌耀眼，如果企業(yè)的承諾無法通過企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的創(chuàng)新得到履行兌現(xiàn)，一切工作都將白費。

縮短企業(yè)內(nèi)部與外部建設(shè)兩者之間差距。“夫天不定，日月無所載;地不定，草木無所植;所立于身者不寧，是非無所形。”撇開可口可樂榮耀不論，可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的。那還有誰會喝它呢?”從歷史上看，可口可樂公司就以廣告投入巨大而取勝的。1886年可口可樂營業(yè)額僅為50美元，廣告費卻為46美元;1901年營業(yè)額12萬美元，廣告費為10萬美元。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。這是一個應(yīng)用80/20規(guī)則比較完美的例子.

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來源：品牌網(wǎng)