凡客曾經(jīng)輝煌過，經(jīng)歷六輪以上融資，燒掉4.2億美元，比較高估值30億美金，在電商行業(yè)排第四。2011年是凡客的轉(zhuǎn)折點：那一年凡客給自己設定的目標是100億銷售額，由于瘋狂大躍進年終只完成三分之一，造成14.5億的庫存，直接虧損超過6億。

陳年是凡客的CEO，雷軍多年的老朋友，是一個文藝青年。曾經(jīng)出過書，做過主編，和雷軍一起創(chuàng)辦過卓越網(wǎng)。2004年，卓越網(wǎng)被亞馬遜7500萬美金收購，雷軍和陳年從卓越撤出，不過都獲得了巨額的回報。這些電商從業(yè)經(jīng)驗為陳年做凡客積累了寶貴的經(jīng)驗;當然雷軍能把小米網(wǎng)做成中國第三大電商網(wǎng)站，早期的電商經(jīng)驗功不可沒。

凡客是陳年在2007年創(chuàng)辦，模仿當時盛極一時的PPG。而凡客有對其模式進行了改進，當時正值電商爆發(fā)的風口，很多電商網(wǎng)站紛紛興起，獲得風投。凡客也是這千軍萬馬之中的一個，不過模式比其他電商特殊。簡單的來說就是其他B2C只是傳統(tǒng)商業(yè)的第一個網(wǎng)絡出貨渠道，而凡客是自主設計產(chǎn)品、自主網(wǎng)絡銷售，理論上更具優(yōu)勢。

凡客想走一條與眾不同的道路，陳年想把他做成品牌，做成中國的優(yōu)衣庫。2007年開始在《讀者》打廣告，2008年開始在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告，當時電商剛剛興起，流量還十分的廉價，這一切都讓凡客迅速流行起來。

讓凡客火邊大街小巷的是凡客體，是29元的體恤。2010年凡客簽約韓寒、王珞丹為品牌代言人，凡客的品牌優(yōu)勢開始顯現(xiàn)出來，也讓更多的年輕人開始關注凡客，開始成為它的用戶。當年凡客的銷售額是20億，是中國第四大電商網(wǎng)站。

2011年陳年開始陶醉凡客的成功，把銷售額不斷上調(diào)，比較終是100億，陳年當時在接受采訪時還放豪言計劃收購LV等國際知名品牌。而一路狂奔的凡客在這一年慢了下來，各種問題開始出現(xiàn)。內(nèi)部是管理混亂，大小總裁三四十個，人心浮躁，產(chǎn)品質(zhì)量開始下降，庫存積壓十幾億;外部面臨大型電商平臺壓力，流量費用大增;凡客不在是原來的凡客。

幸好陳年有雷軍這樣夠意思的朋友出手相救，雷軍在董事會力排眾議，再次向凡客投資1億美金。這個時候小米開始做的風聲水起，雷軍也不斷跟陳年打氣。凡客把人員從1萬多裁剪到300多。凡客開始向小米學習，專心打磨產(chǎn)品，做爆款。做好產(chǎn)品是沒問題的，但是產(chǎn)品屬性不同，完全學習小米模式，難以走得通。

而陳年也在潛心打造產(chǎn)品，開始回歸初心。凡客目前還有品牌和流量優(yōu)勢，當年的凡客體還深入人心，粉絲們在等凡客歸來。陳年在產(chǎn)品制造和設計上毫不吝嗇，目標打造高品質(zhì)、低價格的快時尚品牌，做成中國的優(yōu)衣庫。這可能是一個正確的方向，但是一切需要讓市場來檢驗。

　　那個放豪言收購LV，曾估值200億的凡客，還能復活嗎?

總之，只要凡客能把衣服質(zhì)量提高上去，再加上優(yōu)秀的設計，把價格做的平民化一些，消費者沒有理由不去買?？诒鰜碇?，再擴展市場，再提高品牌溢價。做成中國自己的快時尚品牌還是大有希望。當然，這只是凡客眾多突圍道路之中的一條。