吳僑發(fā)

十年磨劍。從2004年并購湯姆遜和阿爾卡特開始，TCL用了十年的時間去尋找中國公司國際化的方向感和方法論。就像TCL集團董事長李東生喜歡講述的那個寓言故事一樣，這個國際化的先行者在風(fēng)雨交加的十年中，用一種近乎殘酷的方式，完成了由一家中國公司向一家國際化公司的蛻變，獲得了鷹的重生。

這是一個重新認識全球產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義中國公司國際角色，重新把握市場機遇的過程。這個過程的艱辛是令李東生和TCL始料不及的，但也正是因為如此，在十年之后回望，整個故事才會變得如史詩般的真實、豐滿和意味深長。

這不是屬于TCL一個公司的故事。在中國商業(yè)史上，TCL鐫刻在國際化道路上的文字，將會作為一筆重要財富，供所有后來者挖掘。

眼下，中國資本出海正處在歷史大轉(zhuǎn)折點，預(yù)計今年或明年中國對外投資將首次超過實際流入的外商投資。隨著國內(nèi)市場步入新常態(tài)，經(jīng)濟增長放緩，中國企業(yè)家比以往更加迫切通過出海戰(zhàn)略，獲取增量市場，同時也更深度地參與國際分工。在這一語境下，TCL那場發(fā)端于十年前的國際化運動，其意義已經(jīng)變得愈加深遠。 —— 編者

11月份，TCL多位高層的行程表安排滿滿，先是去阿根廷、巴西，然后去迪拜。同去的有，TCL集團董事長李東生、TCL多媒體CEO郝義等人。他們和當?shù)氐暮献骰锇橐黄饻贤?，看當?shù)氐氖袌?。這次去阿根廷，是因為和阿根廷當?shù)睾献骰锇楹献魇?，TCL參加了當?shù)匾粋€紀念活動。通過這十年的努力，阿根廷合作伙伴把TCL品牌推成一個當?shù)刂放?。市場占有率排第四名?/p>

在郝義看來，全球范圍內(nèi)坐飛機和當?shù)睾献骰锇闇贤?，跟從深圳飛到北京看市場其實沒區(qū)別。“當你把時差練到?jīng)]有時差的時候，國際化就是一個重要的里程碑。”

眼下，正是TCL國際化并購的十周年。當時，中國加入WTO，TCL內(nèi)部有一個判斷，中國經(jīng)濟全球化是一個必然的趨勢。李東生表示，“你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。這是我們一個堅定的戰(zhàn)略判斷。”時間證明，李東生這個判斷，確實是中國企業(yè)在過去十年發(fā)展的一個大方向。“現(xiàn)在中國將成為凈資本的輸出國，中國成為全球第二大經(jīng)濟體，證明我們判斷是正確的。”

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　　十年之前

十年前的那次并購決策，至今依然充滿爭議。但評論成敗，也許需要放在一個更廣闊的時空維度。

2004年1月，TCL并購了法國湯姆遜全球彩電項目業(yè)務(wù)，那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業(yè)做那么大的并購。湯姆遜2003年還是全球五百強，體量比TCL大。這個龐大的并購對象早在之前就已出現(xiàn)在李東生眼前。1999年，李東生與湯姆遜總裁查爾斯·德哈利見面時，查爾斯·德哈利希望湯姆遜和TCL成立合資公司并能夠控股。

當時李東生沒有同意。一方面是因為當時TCL無論是國內(nèi)還是國際影響力，都還有很大的提升空間，自身條件不夠成熟。另一方面，TCL在股權(quán)結(jié)構(gòu)合作中的一個基本原則是，這種合作關(guān)系不能影響TCL是一家中國企業(yè)的性質(zhì)。

2003年7月，李東生在香港與查爾斯·德哈利再次見面時，又談到關(guān)于雙方在彩電業(yè)務(wù)上展開合作事宜時，與上次不同的是，這次湯姆遜的條件有所松動，湯姆遜可以考慮放棄控股權(quán)。李東生當即作出愿意合作的意向性表態(tài)。促使李東生拍板的原因是，就全球市場而言，湯姆遜在歐美市場有一定市場占有率。

TCL可通過收購品牌、渠道和客戶，迅速進入歐美兩個主流市場。TCL還可通過收購獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)。湯姆遜手中握有近三萬項專利，它是全球擁有彩電技術(shù)專利比較多的公司。在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年專利費就坐收4億歐元。

也就是在并購的這一年，郝義通過面試應(yīng)聘為李東生的助理。2004年正月初一下午嚴勇面試郝義，2004年元宵節(jié)晚上李東生面試郝義。“我說這企業(yè)怎么這樣，都不休息，那時候正是TCL跟湯姆遜緊鑼密鼓談判的時候。”郝義剛來時，李東生就告訴他，當國際的巨頭用全球資源打中國企業(yè)時，你怎么應(yīng)對，其實的辦法，也要有全球的資源來面對國際化巨頭，否則你在中國只能是小富即安。

TCL與湯姆遜達成的并購協(xié)議，雙方共同出資4.7億歐元成立新公司。TCL將其在中國內(nèi)地、中國香港、越南及德國的所有彩電及DVD制造系統(tǒng)、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司;而湯姆遜將其在墨西哥、波蘭及泰國的制造基地、所有DVD銷售業(yè)務(wù)，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。

很多年后，李東生承認，當年這個決定做的過于匆忙，可以再等等，再談?wù)劇?003年底，TCL和湯姆遜談的幾乎達成協(xié)議，湯姆遜突然通知李東生，湯姆遜的業(yè)績比預(yù)算有巨大的差距，這說明并購存在風(fēng)險。“當時我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大。”李東生說，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個月，就能拿到好的條件。

在湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購中，TCL比較渴望的完整銷售渠道與高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)并未獲得。湯姆遜的專利和品牌，只可以無償使用兩年，兩年之后，合資企業(yè)就要付費。

　　相比湯姆遜，阿爾卡特并購做法是另一種模式。

某種意義上講，阿爾卡特是湯姆遜這個項目的副產(chǎn)品。2004年TCL并購湯姆遜的時候，當時法國電訊董事長原來是湯姆遜的董事長，介紹阿爾卡特給TCL。阿爾卡特總裁在巴黎找到李東生，談到有沒有興趣把阿爾卡特手機業(yè)務(wù)拿去。

在談判的前一年，TCL手機是中國手機第一品牌，當年手機業(yè)務(wù)盈利12億，而阿爾卡特業(yè)務(wù)虧損。

參與阿爾卡特并購全過程的郭愛平記得，投資銀行第一次到惠州找到他們時，當時“不知道是何方神圣”，TCL請投行在惠州很小的一個餐館吃飯。“投資銀行天天吃超級大餐，那頓飯肯定讓他們印象深刻。”

TCL和阿爾卡特雙方只談了三個半月，就簽了合同，8月份正式整合。

李東生說，當時為什么那么快決定這個事，就因為國內(nèi)賺錢的手機業(yè)務(wù)沒有放進去，TCL拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來。“當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”

并購之后，TCL目標是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺。“我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)提高競爭力。”

收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)后，TCL迅速進入歐美兩個主流市場，借此初步形成一個全球的產(chǎn)業(yè)鏈。

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　　復(fù)盤國際化

并購之后重要的是實施整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但是TCL并購的這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。

湯姆遜當時在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球比較多領(lǐng)先的CRT專利。李東生給出整合計劃是，把湯姆遜的CRT技術(shù)拿過來，通過中國的工業(yè)能力和成本，進行整合，再進行轉(zhuǎn)型。

這個整合計劃由于彩電技術(shù)快速變化而打亂。李東生認為LCD(液晶顯示)平板技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT。但是平板電視技術(shù)正在興起，歐洲市場2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場2006年快速轉(zhuǎn)向平板。

從銷售額的比重來看，中國CRT彩電已經(jīng)從2001年的90.9%下降到2004年的70.6%，而與此同時平板電視的銷售量在不斷增加。

日后，李東生承認，對彩電來講，比較大的挑戰(zhàn)和判斷的失誤，是來自對彩電產(chǎn)業(yè)市場和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤估計不足。彼時，湯姆遜下一代技術(shù)比較看好DLP(微顯背投)，而TCL認為PDP(等離子)可能會成為大屏幕彩電的主流。

“后來發(fā)現(xiàn)這個判斷是錯的，DLP沒有成為主流，PDP也沒有成為主流，LCD快速在兩三年內(nèi)成為主流。”李東生表示，這完全打亂TCL整個整合計劃，不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對TCL的挑戰(zhàn)非常大。

這一輪LCD轉(zhuǎn)型不單是產(chǎn)品技術(shù)和市場的轉(zhuǎn)型，同時對管理和供應(yīng)鏈也提出了新的要求，賣CRT電視就像賣蘿卜白菜，并不會快速貶值。而賣LCD電視就像賣海鮮，貶值非?？?。一旦LCD電視被拖延較長時間，原本盈利的項目也為變成虧損的項目。

由于彩電技術(shù)從CRT快速向LCD轉(zhuǎn)移，湯姆遜原有的彩電技術(shù)快速貶值。到2004年底，原來保持盈虧平衡的TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了巨額虧損。受此影響，歐洲業(yè)務(wù)的重組代價巨大，拖累了TCL整個公司的業(yè)績，歐洲業(yè)務(wù)被迫進行大幅度重組。

“對湯姆遜并購項目如果不是那么快的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，其實我們大部分并購目標是能達到的。”但是轉(zhuǎn)型之快，2005年TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)造成很大的損失。對于李東生而言，“這個過程既漫長又痛苦。”

進入2005年，TCL集團宣布其2004年的凈利潤減少一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。2005年，TCL主營業(yè)務(wù)收入516.8億元，同比增長28.3%。虧損17.1億元，同比下降1527.3%。

雪上加霜的是，TCL業(yè)績下滑觸動了提前還款的條件。

TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，原本可以做一輪資本市場的融資。不過李東生不想攤薄股權(quán)，就做了銀行貸款。“銀行貸款設(shè)了一些條件，運轉(zhuǎn)不好的時候，就觸動提前還款的條件，就很被動。”

直接導(dǎo)致TCL集團虧損的，除了合資公司TTE，還有合資公司T&A。T&A是TCL與阿爾卡特的合資公司。

從2004年開始，手機外資品牌利用中國手機進口零關(guān)稅的政策，推行低價戰(zhàn)略，大力向低端手機市場切入。讓TCL頭痛的還有咄咄逼人的山寨手機市場，山寨手機以足夠便宜的價格吸引著數(shù)以億計的草根消費者。

“對手機來講，我們沒有估計到國內(nèi)市場快速變化。”李東生表示，原來國內(nèi)手機是TCL比較賺錢的業(yè)務(wù)，是比較有底氣的大后方，2004年開始業(yè)績快速下滑，變成一個危機四伏的戰(zhàn)場。在國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。

而在國際市場，隨著諾基亞在全球范圍內(nèi)大幅降價，T&A營收大面積下滑。2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機業(yè)務(wù)毛利率為22.5%，到2005年3月底，毛利率驟降至5%。

為此，TCL對T&A進行二次重組談判。2005年初，雙方在香港非常艱難地進行二次重組談判，當天談到晚上3點半，阿爾卡特負責人同意簽訂重組協(xié)議，TCL再注入2000萬現(xiàn)金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員。

在阿爾卡特支持下，TCL一年之內(nèi)慢慢把成本結(jié)構(gòu)調(diào)整過來。按每名員工每年10萬歐元來計算，此舉每年為TCL節(jié)省大約5000萬歐元的費用。比較初沒有裁員時，阿爾卡特研發(fā)一款手機花費1.3億人民幣，二次重組后只需要3000萬人民幣。

除了削減成本，TCL還收縮戰(zhàn)線，將非核心業(yè)務(wù)進行壓縮，對盈利前景不確定的項目出售。包括變賣TCL國際電工，取消半導(dǎo)體制冷項目，終止2.4G無繩電話項目和一個兼并收購項目。將涉及的9.45億元資金作為彩電、手機兩大主營業(yè)務(wù)的流動資金。

這場“歸核化”調(diào)整，并未馬上取得見效。

2006年是TCL國際化比較艱苦的時候，有一天李東生在北京鴻運軒吃涮羊肉，本來是輕松的時候，但是美國電話打過來，告知重組大額超支，聽完電話后，李東生當場砸了兩個茶碗和三個盤子。這一年，TCL虧損35.2億元，達到歷史頂峰。

郝義回憶道，“那是國際化比較辛苦的時候，那是十年來李東生比較生氣的場景。”

很多人認為TCL并購失敗，但是李東生并不認為失敗，“如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購。如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。”他說。

TCL和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國來。當時阿爾卡特在上海有一個研發(fā)中心，TCL用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心比較核心人員動員到上海，成本結(jié)構(gòu)大幅度下降。

技術(shù)轉(zhuǎn)移下，TCL獲得阿爾卡特手機專利，后來證明這價值巨大。

2006年到2010年，中國手機品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場，包括華為和中興，只能以O(shè)DM方式進入市場。“TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對我們非常有價值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到極至。”李東生說。

對于湯姆遜和阿爾卡特這兩樁并購案，李東生總結(jié)出幾點經(jīng)驗。

一是對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜時，“我們應(yīng)該融資而不要銀行貸款，這也是一個教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預(yù)備隊。”

二是人才儲備永遠不夠。“當年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走得更順一些。”

三是在產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型期進行并購，將放大風(fēng)險，這點要充分地估計。

四是吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)。TCL兩次并購都請了頂級專業(yè)機構(gòu)，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，會計師是安永，他們只提到法律法規(guī)，潛規(guī)則沒有提到。“2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。”

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　　征途繼續(xù)

TCL整個國際化經(jīng)歷了曲折，然后重新進入成長的軌跡。連續(xù)經(jīng)歷了2005年和2006年的巨虧之后，2007年TCL扭虧為盈，凈利潤為3.28億元。自此之后，TCL再未遭遇虧損。

隨著海外業(yè)務(wù)在2009年恢復(fù)盈利后，TCL在2010年投資華星光電，主要從事液晶模組的生產(chǎn)。

即使如此，李東生還是決定做下去。“如果沒有當年的跨國并購，也不可能有這個決心。”TCL在國內(nèi)同行中一直領(lǐng)先，在全球形成規(guī)模，這個規(guī)模領(lǐng)先使得TCL在打造產(chǎn)業(yè)鏈能力更加放得開。

談到湯姆遜和阿爾卡特這兩樁跨國并購，李東生認為是“先輸后贏”，給TCL帶來了規(guī)模效應(yīng)。2003年并購時TCL銷售收入是282億，2014年TCL集團全球營業(yè)總收入853.2億元。

其中，TCL多媒體2014年LCD電視銷量1718.4萬臺，全球市場占有率達6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市場占有率繼續(xù)位居中國市場第一位。TCL通訊手機出貨量5520萬部，居全球第五。

規(guī)模的增長，離不開海外業(yè)務(wù)的有力支撐。2009年到2014年，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內(nèi)銷售收入增長大一些。2014年上半年，TCL海外業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)達到47.7%。

隨著跨國并購帶來的規(guī)模領(lǐng)先，TCL建立產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力。“五年前我們做華星光電這個項目的時候，誰都不看好我們，當年好在是國家開發(fā)銀行的陳元行長力排眾議給我融資，把這個事情做下來。”李東生表示，當時國家應(yīng)對金融危機，強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國家開發(fā)銀行是政策性銀行，有責任支持中國企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

除了國開行冒著很大的風(fēng)險給TCL一筆貸款，深圳市政府也鼎力支持，承諾投資一半。這條生產(chǎn)線需要投資245億。

資金到位后，華星光電項目開工建廠。五年以后再來看，雖然華星光電技術(shù)沒有超過三星，但是沒有被拉開距離，差距在縮小。華星光電在過去7個季度，經(jīng)營效益和效率指標都是領(lǐng)先的，無論是利潤和銷售率都比三星好，更比LG好。

彩電和手機的規(guī)模效應(yīng)，有力地支撐產(chǎn)業(yè)鏈上游的華星光電項目發(fā)展。2014年，華星光電銷售液晶面板及模組產(chǎn)品2162.8萬片，躍居全球第五大液晶電視面板提供商。

事實上，這只是華星光電一期項目所發(fā)揮出來的產(chǎn)能威力。去年底，華星光電再投資244億元上馬二期項目。今年九月，華星光電繼續(xù)上馬三期項目，預(yù)計投資160億。

五年時間，TCL就斥資649億元，全線布局面板產(chǎn)能。華星光電一、二期項目，主要以彩電面板為主。而華星光電三期項目，主要以手機平板、平板電腦顯示領(lǐng)域為主。

如果說并購湯姆遜和阿爾卡特是做大，那么華星光電的投資則是做強。李東生提到企業(yè)怎么能夠和全球行業(yè)當中的領(lǐng)先者競爭，“你塊頭大不一定行，更重要著眼于提高核心競爭能力。”TCL整合集團上游企業(yè)華星光電，無疑將壓縮集團下游企業(yè)TCL彩電、TCL手機的面板原材料供應(yīng)成本，這也能支撐TCL彩電、TCL手機的國際化征途走的更遠，走的更久。

如今，TCL國際化征途有“更多的牌可以打”。除了在顯示領(lǐng)域真正做到垂直整合一體化。另外，今年年初TCL提出“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”。郝義表示，“以前我跟郭愛平是兄弟爬山，各自努力，大屏做大屏，小屏做小屏，未來大屏和小屏合作，有更多的想象空間，有更多好玩的東西出現(xiàn)。”

無論是智能電視，還是智能手機，“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的這種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用市場上是有相當?shù)臏嗜腴T檻。“我相信中國企業(yè)應(yīng)該比韓國企業(yè)更領(lǐng)先，因為我們依托于中國的大市場，在這方面我們可能會找到一個更好的機會。”李東生說。

去年TCL開始積累“雙+”資源的投資和能力，使得TCL有機會跟國外運營商、合作伙伴做進一步深度合作。當?shù)刭Y源按照互聯(lián)網(wǎng)思維，把技術(shù)和用戶進一步緊密連接起來。

TCL國際化征途仍在繼續(xù)。

11月27日，李東生剛從迪拜飛到北京。他帶領(lǐng)TCL高層團隊到美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜等多個國家轉(zhuǎn)了一圈，在路上他和高層談的很深，彩電和其他家電一樣，產(chǎn)品塊頭比較大，供應(yīng)鏈能力一定要有更強的全球布局。

李東生表示，年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時候，會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰(zhàn)略。其主要依據(jù)是，TCL今年銷售48%來自海外，明年海外業(yè)務(wù)預(yù)計會超過50%。增長主要來自海外，國內(nèi)市場基本持平。

TCL現(xiàn)在在海外新興市場重點地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠。

“未來彩電我們還會在一些市場做布局，”李東生透露，未來三年一定要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展。會更多考慮進一步提升在這些市場的工業(yè)和供應(yīng)鏈能力方面的布局。

至于手機通信方面，“對產(chǎn)品進口成本比較高的地區(qū)比如南美地區(qū)，也要考慮供應(yīng)鏈的布局。”李東生對于這場布局的要求是，自身發(fā)展也好，收購也好，更多考慮技術(shù)和專利能力的提升，品牌渠道能力的提升。

原文：http://hangye.brandcn.com/shangxun/141218_382821_3.html