本土服裝業(yè)的核心競爭力在哪兒？相信不少人會回答“渠道”。的確，服裝品牌的生命力在于渠道，但在經濟危機下，大量地占領渠道會面臨“投入產出效益無法比較大化”的新問題。
因此，在“現金為王”的形勢下，包括波司登在內的眾多服裝企業(yè)正在“做減法”——著手精簡渠道。
截至去年9月底，波司登在半年內將全國的終端渠道由7117個減少到5796個，那些單位面積銷售額低于標準的加盟店是首當其沖被淘汰者。
無獨有偶，雅戈爾也從門店比較多時的3200家，縮減到目前的1700家。持有類似理念的還有七匹狼等。
在精簡渠道的同時，企業(yè)必須從更少的門店中取得更高的銷售效率，來提升單店效應。對波司登而言，今年很大一部分的工作便是渠道提升和優(yōu)化。通俗地說，就是思考“如何在更合適的地方將產品賣給更合適的消費者”。
具體說來，波司登開發(fā)出一套開設渠道終端的評估體系，包括商圈分布、店面選址、人員營銷能力、店面盈利能力等。
在此基礎上，波司登對店面形象與設計風格進行了大改。一方面，公司將散落各地的不同裝修風格的渠道進行統(tǒng)一，形成標準化的店面裝潢與貨品陳列；另一方面，從終端的產品、店堂、燈光，再到服務、氛圍營造等方面，波司登處處朝時尚化的定位靠攏。
值得一提的是，除了少量的四季化專賣店，波司登的羽絨服與男裝仍在完全獨立的渠道中運營。副總裁黃貴表示，“由于兩者的經營方式與表現形式不太一樣，目前的渠道資源還沒有被整合起來”，不過，公司正逐步考慮這方面的工作。“比如，針對大型旗艦店，可以先讓兩大品類資源共享起來?！?/FONT>
在這個基礎上，波司登還計劃在終端中引進幾個國內外中高端品牌，用強勢品牌來增強公司對渠道的控制力。
不難理解，國內的服裝終端往往以數量取勝，要想在多個渠道中獲得話語權，就必須有足夠的品牌實力。否則，即便是那些將信息管理工具運用得爐火純青的虛擬企業(yè)，也難以杜絕低價拋售、跨區(qū)竄貨等渠道混亂現象。如今，杉杉已在其特許渠道中引入20多個國外品牌，七匹狼則把POLO納入自己的終端銷售，它還將招攬阿瑪尼等國際品牌，來提升整體的檔次。
除了渠道總數的精簡與單個門店的優(yōu)化，另一個重要信息是：波司登正在加大二三線城市的終端建設，并逐步關停一線城市的零售網絡。
去年的半年報顯示，公司削減了近一半華東片區(qū)的網點，華北片區(qū)也在收縮，同時，華西片區(qū)的零售點正在增加。
黃貴這樣解釋其中的原因：“從戰(zhàn)略布局的角度看，向二線市場擴張是為了進一步強化銷售網絡，這也是拉動業(yè)績的較為直接的方式。另外，隨著沿海城市的勞動力回流，這部分工人能帶動整個農村市場的銷售。”
不難發(fā)現，盡管去年上半年的銷售收入下降不少，但渠道調整導致的分銷開支減少，使得波司登的毛利率較上年同期幾乎維持不變。經濟危機之后，波司登更加堅定了向二三線城市拓展的方向。
與渠道調整相對應的是，產品組合的銷售情況也發(fā)生了不少變化。
財報顯示，2007年時波司登品牌羽絨服的銷售額增長了4.6%，占總銷售額的58.3%。雪中飛品牌的收入減少29.5%，占總銷售額的22.5%，2006年時這一數字為29.8%。而到了08年4至9月，波司登占總銷售的份額下降到了48.8%，而雪中飛的份額上升到27.3%。這在一定程度上說明，受經濟不景氣影響，更多的消費者開始購買較為便宜的雪中飛品牌。另一方面，渠道的遷移也使得各個品牌的供求關系發(fā)生變化。價格定位比雪中飛更低一些的康博品牌，去年的銷售額也增長了不少。
“在一定程度上，康博替代了消費者對波司登的需求?！毙煺\表示，“隨著向二三線城市的擴張，公司計劃在今年加大力度拉動康博在國內的銷售?！?/FONT>
與此同時，伴隨一線城市終端的減少，波司登品牌的定位也在不斷提升。去年冬天，波司登新款的價格增加了10%?！敖窈?，波司登羽絨服的產量也許會壓縮，但價位將不斷提升。它會越來越趨向于時尚化，來貼近世界名牌的角色?！?/FONT>
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